Tendencias del sector hotelero para 2018.

Éstos son los pronósticos de los consultores para el sector del alojamiento y la restauración en 2018:

“Asegura el talento en la empresa. Los profesionales especializados en gestión de activos y revenue management en concreto seguirán siendo muy demandados, sobre todo cuando nuestra industria afronta un año de crecimiento modesto”, según Andrew Hazelton, responsable para la región de América.

“Estaremos más conectados que nunca”, añade. “Con avances en tecnología enfocada al cliente, las cadenas se centrarán en cómo ofrecer a sus huéspedes más personalización y todas las grandes marcas internacionales querrán formar parte de esta estrategia”.

“Debemos estar preparados para lo inesperado”, aconseja Keith Kefgen, también miembro de la consultora en América. “La inteligencia artificial protagonizará un gran avance en la industria hotelera y en el segmento de los mayores, y otras formas del negocio inmobiliario, que trabajarán más a menudo con las cadenas”.

También recomienda “acostumbrarse y planificar para la nueva normalidad. Los milenials podrían aprender que el servicio es el rey, más que la conveniencia; y los propietarios de negocios necesitarán ajustar sus expectativas ya que los líderes empresariales más visionarios probablemente pronostiquen y presupuesten el crecimiento plano (y con razón)”.

Para Thomas Mielke, responsable de la consultora en EMEA, “los conceptos de cross-selling serán los reyes: más compañías de alojamiento desarrollarán modelos híbridos informales y enfocados a la experiencia en torno al coworking y coliving; es decir, una suave evolución de la dura revolución que hemos presenciado en los últimos años”.

A los restauradores del mundo les sugiere que “se abrochen el cinturón. Después de que Amazon haya adquirido Whole Foods, las compañías de distribución que instalan material de cocina, y tiendas de ropa como H&M hayan lanzado conceptos de comida en sus comercios, necesitarán defender su cuota de cartera en 2018”.

Chris Mumford, también de EMEA, advierte que “el mundo seguirá mirando al este. Japón en concreto será un objetivo para desarrolladores y marcas tras registrar incrementos anuales del 20% en el número de visitantes internacionales. A ello se sumará la celebración del Mundial de Rugby en 2019 y los Juegos Olímpicos un año después, junto con, a nivel interno, el efecto Abenomic, la solución económica del Gobierno japonés.

La política, en su opinión, “seguirá arrojando desafíos a las empresas. El Brexit tendrá impactos duraderos en la industria y la posibilidad de un gobierno laborista será una preocupación para la economía británica. Sus efectos también son perjudiciales para el sector en lo que respecta a la captación de talento y sus índices de retención”.

Finalmente Matt Peterson, consultor de la firma en América, destaca que “la industria de alojamientos será testigo de una continua afluencia de nuevos jugadores que sacudirán a los tradicionales como a los operadores hoteleros, así como a los ‘disruptores’ como Airbnb o las cadenas de hostels”.

Los operadores hoteleros tradicionales, concluye, “tienen un modelo de negocio probado y comprobado. En el pasado ya hemos visto a los grandes jugadores diversificarse añadiendo más y más marcas. 2018 seguramente no detendrá esta tendencia”.

CIBERBIBLIOGRAFÍA:

http://www.laempresaturistica.com/2018/01/tendencias-del-sector-hotelero-para-2018.html?m=0

Estrategia de Revenue Management y distribución para pequeños alojamientos turísticos.

Los pequeños y medianos alojamientos (hoteles, apartamentos, casas rurales…) tienen una gran problemática con la distribución de su alojamiento. Su falta de tiempo, conocimientos o medios les hace muy vulnerables al mercado y sobre todo muy poco rentables y eficientes. Y esto sucede con independencia de su arquetipo (urbano, rural o vacacional)

La gran mayoría de las soluciones tecnológicas y consultoras de Revenue Management se enfocan a grandes cadenas u hoteles de gran dimensión, lo que aún profundiza más en el desconocimiento del nicho de los modestos alojamientos. Muchos de ellos ni siquiera han oído hablar del Revenue Management y los que lo hacen huyen de su aplicación, esto simplemente no iba con ellos. ¿Cómo le voy a cobrar de más a los de agosto? o “yo tengo dos temporadas” son respuestas habituales en este sector del turismo.

Desde compañías como la nuestra debemos sortear varias barreras, como son las de la desconfianza en los métodos de análisis, la falta de tecnología que nos reporte la información sobre la que basar las decisiones o incluso los malos hábitos adquiridos durante muchos años por parte de los alojamientos y sus propietarios o gestores. No se trata de una labor de evangelización sino simplemente de optimizar sus negocios de modo personalizado, sacando la máxima rentabilidad a los mismos.

Y por ello debemos enfocar la estrategia desde un punto de vista totalmente práctico. No podemos pretender comenzar con ratios de REVPAR, GOPPAR, Forecasting, Pick UP, BAR… y demás métricas desde el inicio. Debemos comenzar por los básicos para que lleguen a entender el Revenue desde el comienzo e involucrarlos en la aplicación a su negocio. Que entiendan sus canales, sus productos, sus momentos, sus clientes y sus tarifas.

Por ello nada mejor que comenzar con una auditoria donde se examinen los básicos. Dicho análisis nos dará una fotografía clara de donde se encuentra cada alojamiento. Y una conclusión plasmada en un gráfico DAFO.

Comenzaremos siempre con la observación de los canales donde examinaremos minuciosamente los mismos. Desde su posicionamiento en mercado, pasando por sus contenidos, tarifas y tipología de habitación, históricos de ventas y como no algo tan determinante como la notoriedad online. Con todo esto tendremos nuestra exposición y promoción actualizada y controlada.

Dentro del canal tienden de un modo alarmante a arrinconar y descuidar su propia web. Ya no sólo desde un punto de visto de posicionamiento, comunicativo, o de adaptación a dispositivos (responsive), sino desde el punto de vista de la venta. Carecen de motor, los que lo tienen en muchas ocasiones no es el más adecuado, y de tenerlo no utilizan todas sus posibilidades (Upselling & Croselling).

¿Por qué vendemos todas nuestras habitaciones de igual modo?  Con independencia del producto siempre hay varias posibilidades de exposición. ¿Por qué una casa de alquiler integro la vamos a vender siempre por su máxima capacidad? ¿Por qué no tenemos dobles económicas si son habitaciones con menor salida comercial? Examinamos el producto sus posibilidades reales y el estado actual. Ya tenemos dos patas de nuestro futuro plan.

La carencia de un PMS es un hándicap en muchas ocasiones. Muchos alojamientos siguen con una estructura de datos manual. Aun así nosotros escrutaremos los históricos de producción, ocupación y demás ratios que pudiéramos tener a nuestro alcance. Así conoceremos mejor la demanda pasada y cruzándola con un calendario de eventos, festivos y “hot dates” obtendremos el espacio temporal de la venta del alojamiento.

Lo mismo reproducimos con los clientes. Debemos, con los datos que tenemos, segmentar los mismos y conocerlos mejor. Tal vez sea el fundamento más débil a la hora de la gestión de un pequeño alojamiento. La ausencia de ese CMR que con precisión nos haga conocer mejor a nuestro huésped. De no existir nosotros comenzamos a implementar esto segmentando y tomando acciones que nos permitan ser más concisos en el futuro.

Y como no llegamos al último pilar, las tarifas. Debemos desde el comienzo argumentar los cambios. Cuando analizamos las tarifas pasadas debemos conocer porqué están así diseñadas y a que se deben los diferenciales con la competencia. Para ello hacemos un escandallo calculando los costes del alojamiento y conociendo nuestro punto muerto. Y por otro lado comenzamos la monitorización de la competencia. Algo clave para tener mayor grado de aprendizaje de nuestro entorno y nuestro mercado.

Alcanzamos a entender de dónde venimos para así poder madurar un nuevo plan de precios (Irá dentro del plan de acción global).

Uno de los grandes errores del pequeño alojamiento son sus condiciones comerciales. Tienen una posibilidad de ocupación diminuta y además las políticas de estancias mínimas o cancelación no se ajustan a la demanda. Es algo que también examinamos en el estudio de arranque.

Con todas las conclusiones que obtenemos de la inspección inicial, formamos un gráfico DAFO que refleje la realidad comercial del alojamiento.

Posteriormente lanzaríamos un plan que corrige las debilidades, potencia las virtudes y fuerzas, aprovecha las oportunidades y alerta y minimiza las amenazas. Ni más ni menos que Revenue Management adaptado para los que aún no saben que el Revenue Management también va con ellos.

         FUENTE:

        http://www.tecnohotelnews.com/2014/11/estrategia-de-revenue-management-y-distribucion-para-pequenos-alojamientos/