¿Se puede
cerrar por temporada sin perjudicar a los trabajadores o la sociedad?
Partiendo de la base de que en muchos
establecimientos falta un profundo análisis de las variables a las que se enfrentan
en cada año o temporada, y de las posibilidades que en cada una, puede
ofrecerles el mercado en el que desarrollan su actividad, vamos a tratar de
saber si abrir más o menos tiempo, es rentable para la empresa, y para lograrlo
solo es necesario tener claros objetivos de la rentabilidad que se quiere
obtener en cada ejercicio económico, y buscar la estrategia adecuada para
garantizar como mínimo esa rentabilidad sin perjuicio de poder aumentarla.
En un mercado con exceso de oferta y fuerte
competencia en precios, en el que hay hoteles que trabajan por debajo de costes
durante la baja temporada, se puede reducir la fuerte competencia de ese
periodo de baja o nula rentabilidad, cuando no pérdidas, cerrando algunos
meses, y se puede hacer sin lesionar los intereses de los trabajadores de
plantilla, ni los intereses del resto de la sociedad, como podría suceder si se
dejase a esos trabajadores sin trabajo, con cargo a la prestación por
desempleo, y para conseguirlo solo es necesario pensar un poco por parte de los
gestores empresariales, y que no se pongan pegas por parte de las
organizaciones sindicales ni los organismos competentes en el área laboral.
Dadas las diferencias que existen, en cuanto al
computo anual de horas de trabajo, según el convenio que corresponda, para
facilitar los cálculos, vamos a suponer que son 1.800 las horas de trabajo
anuales, que trabajando 40 horas semanales representan 45 semanas de trabajo y
siete de vacaciones, si pudiésemos llegar a un acuerdo con nuestros
trabajadores, para poder cerrar durante los meses de menor demanda,
manteniéndoles el salario y el alta en la seguridad social, en base a trabajar
60 horas semana, durante 30 semanas y poder disfrutar de 22 semanas de
vacaciones pagadas, el trabajo de 60 horas semanales representaría, trabajar 12
horas diarias manteniendo los dos días de libranza, o trabajar 10 horas diarias
librando solamente un día semanal, pudiendo llegar a un mix de ambos repartos
del horario laboral, para adaptar el horario de trabajo a la demanda a lo largo
de la temporada, en los distintos destinos en los que pudieran tratar de
aplicar esta estrategia.
El sistema indicado ofrecería las siguientes
ventajas:
A la
empresa:
1. Reducir el periodo de apertura que podría
realizarse por 30 semanas a partir de la anterior a la Semana Santa de cada año
hasta la fecha del mes de octubre que completase el periodo de apertura
considerado, con los correspondientes ahorros de gastos que hubiesen podido
corresponder a los meses de cierre, con el coste correspondiente a la plantilla
de personal fijo, que si bien será contabilizado y pagado durante los meses de
cierre, habrá sido controlado y amortizado a lo largo de los meses de apertura,
en los que se habrá obtenido la máxima productividad de esa plantilla.
2. Mayor fuerza negociadora con las empresas de
intermediación, al no estar tan condicionado su política de precios y cupos,
como consecuencia de no tener el hándicap de la baja temporada, presionando
todos sus precios a la baja.
3. Posibilidad de programar reformas y trabajos de
mantenimiento a lo largo de los periodos de cierre, sin generar molestias a los
clientes, ni quedar sometido a las incertidumbres que pudieran derivarse de la
necesidad de negociar los expedientes de regulación de empleo que pudieran ser
necesarios en cada temporada.
A los
trabajadores:
1. Mayor seguridad laboral al cobrar su salario a
lo largo de todo el año, habiendo realizado su horario laboral a lo largo de
los meses de mayor productividad.
2. Disponer de 22 semanas seguidas de vacaciones
pagadas, que pueden permitir:
a) A las trabajadoras con hijos, poder atenderles
con normalidad durante la mayor parte del periodo escolar, sin las limitaciones
que en ese sentido pueden tener, cuando están trabajando en el hotel.
b) Tanto a los hombres como las mujeres, que por su
edad, mantengan deseos de mejorar su formación o conocimiento de idiomas, poder
buscar un trabajo y realizar prácticas durante el periodo de cierre, fuera de
nuestras fronteras, si desean o necesitan un incremento de sus ingresos, o
limitándose a estudiar el idioma que le interese, si con el salario que cobre
mensualmente, puede permitirse, pasar unos meses estudiando y practicando el
idioma que desea aprender en un país en el que sea lengua oficial.
c) A todos los trabajadores, la posibilidad de
ampliar sus ingresos, y adquirir mayor experiencia profesional, trabajando
durante el periodo de cierre en alguna otra empresa, bien con un contrato
temporal o realizando servicios extras.
A la
sociedad:
1. Ahorrándole los costes que se hubieran derivado
por los meses de desempleo de los trabajadores afectados por el cierre por
temporada, sin beneficio efectivo para ninguna de las partes.
2. Mejora de la calidad de vida y del ambiente
laboral en los sectores empresariales y destinos en los que se pueda realizar
este tipo de organización, que puede ofrecer a los trabajadores mayor
estabilidad laboral y ventajas en el terreno de la conciliación de la vida
laboral y familiar.
En varias ocasiones, desde principios de los años noventa,
he consultado a los trabajadores de establecimientos a los que estaba
asesorando, sobre la posibilidad de trabajar con este tipo de organización, y
en todos los casos he recibido una respuesta más positiva por parte de los
trabajadores, que solo expresaban una duda para aceptar esa propuesta ¿Cómo
garantizaría la empresa el cumplimiento del contrato o pacto, pagándoles el
salario y manteniéndoles en alta en la seguridad social?, encontrando más
reticencia por parte de la propia empresa, que sin embargo era la que iba a
obtener el máximo beneficio económico derivado de la iniciativa.
El potencial de productividad que puede derivarse
de este modelo y una adecuada estrategia comercial, puede aumentar el beneficio en hoteles turísticos:
a) Duplicándolo si su rentabilidad supera el 10%
sin llegar al 15% sobre ventas.
b) Multiplicándolo por tres o cuatro si su
rentabilidad supera el 5% sin llegar al 10%.
c) Multiplicándolo por cinco o seis el beneficio de
hoteles turísticos cuya rentabilidad no supere el 5% sobre ventas.
d) En el caso de hoteles con pérdidas de
explotación el incremento del beneficio puede ser exponencial.
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